Si bien las marcas blancas han crecido con mucha fuerza en los últimos años hasta llegar a representar en torno a un 40% del mercado total en España, las marcas de fabricante continúan aún dominando el mercado, tal y como confirma un estudio de la consultora estratégica Bain & Company.
En concreto, el trabajo señala que estas marcas se mantienen bien posicionadas en artículos premium y sujetos a tendencias, como la cerveza y el agua mineral, el café soluble o la protección solar, a pesar de que sus precios son significativamente más altos que lo de la marca blanca. En el caso de otros productos como las fragancias, las bebidas carbonatadas o el detergente, los consumidores continúan apostando por las marcas, pero su crecimiento comienza a perder fuerza. En general, las marcas pequeñas han crecido y ganado cuota, mientras que las marcas líderes han perdido peso relativo.
A este respecto, Bain & Company ha estudiado en profundidad las marcas que han crecido y aumentado su cuota de mercado para entender cuáles son los motivos de su éxito. “Hemos identificado varios arquetipos de crecimiento en las marcas ganadoras que en función de la categoría y las tendencias de consumo permiten generar un modelo repetible de crecimiento a lo largo de dimensiones como la inversión en marketing, surtido, ejecución en el punto de venta o iniciativas de RGM y promoción. Es decir, una receta a seguir de forma estructurada para pensar en estrategias de marca y crecimiento”, afirma Ignacio Otero, socio de Bain & Company en Madrid.
De este modo, el estudio ha identificado cuatro arquetipos de éxito en el caso de las marcas de fabricante:
–Aceleradores de Valor: son marcas que compiten en categorías premium que se encuentran en expansión. Alberto Vigada, socio asociado de Bain & Company, apunta que “estas marcas han crecido basándose en una innovación rentable, apoyada en fuertes campañas de marketing con escala, para incrementar la penetración y trasladar al consumidor su valor adicional”. Estas marcas, con alrededor de un 8% de crecimiento (Tasa de Crecimiento Anual Compuesto) de media, deben el 30% de este a un incremento de precios y otro 30% al incremento de rotación. Algunos ejemplos significativos de esta categoría serían Gallina Blanca, Hijos de Rivera (Estrella Galicia), Bezoya o L’oreal.
–Baluartes defensivos: se trata de marcas que compiten en categorías premium en recesión y cuya misión principal es proteger sus márgenes, con precios moderadamente altos (2,4 veces más que la marca blanca), importantes inversiones en marketing y exploración de nichos con potencial para recuperar relevancia para el consumidor. Estas marcas han crecido alrededor de un 2% de media. Según André Carvalho, socio de Bain & Company en Madrid, “en España vemos casos interesantes de marcas en categorías con una dinámica menos positiva a largo plazo, pero que consiguen crecer: es el caso de Coca-Cola o Schweppes en la categoría de refrescos carbonatados. Y lo hacen porque mantienen niveles adecuados de inversión en marketing y manteniendo la relevancia de sus marcas y sus productos para el consumidor final”.
–Competitivos vs. Marcas Blancas: son marcas que compiten en categorías commodity que están en crecimiento y ofrecen propuestas calidad/precio atractivas y difíciles de igualar por la marca blanca. Han crecido en torno a un 6% TCAC, principalmente gracias a un incremento en la rotación, que ha representado el 50% de su crecimiento. En España, algunas marcas correspondientes a este arquetipo serían Dr. Oetker, Casa Tarradellas, Bimbo, Pringles o Calvo.
–Luchadores de trincheras: marcas que compiten en categorías commodity en caída y se apalancan con promociones agresivas y campañas continuas para capturar volúmenes de otras marcas u otros segmentos adyacentes. Estas marcas han crecido en torno a un 1% de media, debido principalmente a un crecimiento de las ventas promocionales y a tímidos incrementos en distribución. Como ejemplos de este arquetipo cabe destacar Central Lechera Asturiana o Conservas Ubago.
Cada uno de los arquetipos, explica el trabajo de Bain & Company, se apoya en distintos factores dentro de los tres activos clave para toda marca de consumo: memorabilidad para el consumidor, productividad del surtido y visibilidad en el punto de venta.
¿Cómo afectará el Covid-19?
Como todas las industrias, el mercado español de bienes de consumo también se verá afectado por la recesión económica derivada de la pandemia del Covid-19, y se espera que se den cambios en clientes, consumidores y canales de venta. Probablemente aumentará significativamente el consumo dentro de casa y las ventas online, y los clientes apostarán por cadenas de descuento y categorías más básicas y marcas blancas al ver reducida su renta.
De este modo, la marca blanca probablemente aumentará su cuota en todas las categorías, como ya pasó después de la crisis de 2008, explica el informe, que señala que “este nuevo escenario y la modificación de las “reglas de juego” del mercado hace especialmente relevante identificar cuáles son las marcas de consumo mejor posicionadas para capear la crisis y entender las claves de su éxito”.
¿Qué iniciativas pueden llevar a cabo las empresas de gran consumo para proteger el valor y mantener el crecimiento en el entorno post-Covid? El informe explica cuatro:
Activación de la marca: seguir las reglas de los “campos de batalla” correspondientes e intentar aumentar la relevancia de la marca frente a la marca blanca, refrescando las estructuras de memoria de los consumidores (memorabilidad de la marca), impulsando la superioridad de la oferta (productividad del rango) y logrando excelencia en el punto de venta (visibilidad del comprador)
Excelencia Comercial: mejorar las capacidades para generar un crecimiento orgánico rentable, mejorando los márgenes, encontrar oportunidades de mercado en nuevos segmentos y protegiendo el valor creado en los últimos años, ejecutando un programa de Revenue Growth Management para diseñar nuevas estrategias para los próximos tiempos de turbulencia
Mejora operativa: generar eficiencias para reinvertir los recursos en el crecimiento del negocio, revisando las estructuras de costes a través de un Programa de Mejora Operativa
Estrategia omni-canal: desarrollar una estrategia omnicanal, preparándose para el impulso de las cadenas de descuento, la aceleración del canal online y el uso de medios digitales
